Tem gente que parece ter nascido com sangue frio. Na hora do aperto, fala baixo, organiza a equipe e decide sem titubear. Para Roberto Farina, porta-voz da Defesa Civil do Estado de São Paulo, essa imagem engana: a serenidade de quem decide sob pressão não é traço de personalidade, é resultado de um preparo feito muito antes do momento crítico.
Capitão da PM paulista e integrante do Grupo NEOeX, empresa que presta consultoria em segurança e análise de riscos a shopping centers, Farina leva para o dia a dia das empresas o que aprendeu em situações de alto risco. O ponto de partida é aceitar que nenhuma crise começa com todas as respostas. Falta algum dado, a informação chega atrasada, o cenário muda no meio do caminho. Quem espera ter tudo nas mãos para agir acaba travado.
A experiência vem de situações em que esperar não era opção. Na Defesa Civil, ele acompanhou de perto a atuação das equipes paulistas nas enchentes de 2024 no Rio Grande do Sul, operação que depois analisou na dissertação de mestrado que fez na ESPM.
De onde vem a cabeça fria
Segundo Farina, esse preparo começa por uma habilidade que pode ser treinada, a consciência situacional. A ideia, consolidada pela engenheira Mica Endsley, ex-cientista-chefe da Força Aérea dos Estados Unidos, tem três passos: perceber o que está acontecendo, entender o que aquilo quer dizer e prever o que vem a seguir.
Pense num sistema que sai do ar no meio do expediente. Perceber é notar a falha. Entender é saber que, sem o sistema, os clientes não conseguem concluir pedidos. Prever é calcular o que acontece se a pane durar uma hora, ou um dia. Quem já praticou essa leitura, com simulações e combinados claros, não precisa inventar o roteiro na hora do susto. Vale também combinar antes quem avisa quem, o que checar primeiro e quem decide o quê. É daí que vem boa parte da calma.
“Decidir rápido não é decidir no escuro”, resume o capitão. “É ter treinado tanto a leitura do ambiente que, quando a crise chega, a equipe já sabe o que observar, o que descartar e o que comunicar primeiro.”
Errar faz parte, demorar custa
O medo de errar também pesa. Farina alerta para o viés retrospectivo, a tendência de achar que o desfecho era previsível depois que ele já aconteceu, que pode transformar qualquer revisão em caça a culpados. Por isso, recomenda corrigir a rota sem procurar culpados e sem perder a confiança da equipe. Na prática, isso significa tratar o ajuste como parte do trabalho, e não como confissão de fracasso. Sobre mudar de rumo, ele é direto: “Na crise, você não escolhe entre acertar e errar. Você escolhe entre corrigir rápido ou corrigir tarde.”
Esperar demais também tem preço, e no mundo das empresas ele aparece em números. Um relatório anual da IBM com o Ponemon Institute, o Cost of a Data Breach Report 2026, mostra que um vazamento de dados demora em média 247 dias para ser descoberto e contido. Quando passa de 200 dias, o custo médio chega a US$ 5,65 milhões, ante US$ 4,32 milhões quando o problema é controlado antes. Para Farina, ficar esperando todas as respostas também é uma decisão, e quase sempre a pior.
A receita para manter a calma, portanto, começa antes da crise: treinar a leitura do cenário, combinar com a equipe a intenção de cada ação, e não só a ordem, e registrar o que funcionou e o que falhou ao fim de cada episódio. Esse último ponto, a gestão do aprendizado, é justamente o tema da pesquisa de Farina sobre a operação no Rio Grande do Sul. No fim, a serenidade que tanto se admira em quem decide sob pressão é, para ele, consequência do treino, e não do temperamento.
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